Daniël Speetjens Bc MSc, onder andere columnist bij De Veiligheidskundige, heeft niet alleen stellige meningen over hoe organisaties ingericht moeten worden, hij beredeneert ze ook uiterst gestructureerd. Zijn onweerlegbare logica is een feest voor wie houdt van retoriek mét inhoud en een pijnpunt voor de zeloot die het doel niet meer zo helder heeft maar wel de regels verabsoluteert. Daan (roepnaam voor intimi) heeft het net voor de tweede keer voor elkaar gekregen om van LinkedIn gegooid te worden, wat toch een prestatie van formaat is als je – op de keper beschouwd – geen onvertogen woord zegt.

In zijn columns in het VK-Magazine heeft Daan 'op persoonlijke titel' in de kop staan, want zijn werk bij Defensie strookt niet altijd met zijn privé-ontboezemingen, althans voor de slechte verstaander. Veiligheid is een enorm breed begrip met vele betekenissen. Wat Defensie nastreeft heeft een heel duidelijk doel: het verdedigen van het land en de vrijheid die we op vele terreinen genieten. Wie in zijn handelen het doel niet meer helder voor ogen heeft krijgt er bij Daan van langs in woord en daad, want hij weet heel goed welke doelen hij (namens zijn organisatie) nastreeft en hoe het collectief georganiseerd moet worden om die doelen te behalen. Kaizen helpt hem te simplificeren waar het doel te vaag wordt. Waar het misgaat grijpt hij in.

Biografie

Daan Speetjens (1964) wist toen hij zes jaar oud was al dat hij carrière ging maken in het Nederlandse leger. In zijn geboorteplaats Eindhoven zag hij als jong knaapje de AMX pantservoertuigen van de Rij- en tractieschool in de Constant Quebecquekazerne voor het ouderlijk huis langsrijden. Met ratelende rupsen werden de voertuigen van Eindhoven naar Oirschot gereden. De koude oorlog was op een hoogtepunt en de Russen konden volgens velen elk moment het vrije Westen binnenvallen. Tegelijk riepen de pacifisten 'liever rood dan dood' en (iets later) 'liever een Rus in mijn bed dan een kruisraket'. Nijmegen, de stad waar Daan met zijn ouders naartoe verhuisden, werd Havanna aan de Waal genoemd en gold als de meest linkse stad van Nederland. Juist daar werd Daan, tegendraads als altijd, na zijn middelbare school militair, al zat rijden in een tank er niet in, want daarvoor was hij te lang. Eerst diende hij bij de Landmacht, later als KVV'er bij de Luchtmacht, waar hij vooral in de logistieke dienst actief was. Tussentijds is hij jarenlang actief geweest als manager in de logistiek, als organisatieadviseur en als auteur van boeken over arbozaken (o.a. ‘RIE in 100 vragen’ samen met Walter Zwaard) en docent. Goede logistiek is cruciaal. Ook om gevechtsoperaties en oefeningen gaande te houden. In dienst van Hare Majesteit volgde hij vele opleidingen en klom op in rang tot luitenant-kolonel. Dat er voor het operationeel inzetbaar houden van één vliegmachine veertig tot zestig man nodig zijn geeft aan hoe complex militaire operaties zijn en hoe belangrijk goede coördinatie. 'Het is ongelooflijk mooi dat we daartoe in staat zijn' zegt Daan niet zonder trots. In 2024 is hij met functioneel leeftijdsontslag gegaan. Hij zwaaide af op vrijdag en zat maandag alweer (op verzoek) aan zijn bureau om te helpen de weerbaarheid van Nederland op peil te houden. Hobby's: hifi-audio, militaire wapens en geschiedenis. Op dat laatste hoopt hij binnen afzienbare tijd te promoveren. 

Daan zit te mopperen op zijn nieuwe Denon audioversterker, die niet helemaal wil doen wat hij – groot audiofiel – van het apparaat verwacht. Het interview vangt dan ook aan met een milde tirade op overbodige toeters en bellen, onnodig ingewikkelde user interfaces en het nut en de noodzaak der dingen. De importeur van de versterker mag zich vast voorbereiden op enige onwrikbaar onderbouwde kritiek. In zijn woonkamer heeft Daan twee high-end installaties staan waarin topmerken als NAD, Hiraga, Rotel en Lenco schitteren. Hij houdt van goed geluid, zo zegt hij, liefst helemaal analoog. Tijdens het interview verbreekt hij twee keer de telefoonverbinding omdat de geluidskwaliteit langzaam degradeert. Na opnieuw bellen is het weer acceptabel, althans als verstaanbaarheid het doel is. Daans gehoorcurve vertoont een dipje in het laag, in het frequentiebereik van kanonnen en granaten. Eén oefengranaat of een slordigheid met je gehoorbescherming op de schietbaan kan levenslange ellende betekenen.

Daan waarom ben je veiligheidskundige geworden? 

Daan: 'Dat ben ik formeel niet. Ik ben wel mijn hele leven bezig met veiligheid, gaf les bij PHOV en schreef boeken over veiligheid en management.'

Heb je een hekel aan veiligheidskundigen?

Daan: 'Haha, helemaal niet. Alleen aan de zeloten onder de veiligheidskundigen.'

Zeloten? (fanatici, radicale activisten, red.)

Daan: 'Daarmee bedoel ik degenen die de regels zijn gaan verabsoluteren terwijl ze het doel uit het oog zijn verloren. Kijk: je hebt een bedoeling en dan maak je regels om je doel te bereiken. Die regels vallen in de handen van uitvoerenden, het operationeel management, en dan bestaat de kans dat het voldoen aan de regels het doel wordt. Het gevolg kan zijn dat er geen enkel doel meer wordt bereikt.'

Hoe zorg je dat werknemers het doel voor ogen houden?

Daan: 'Bijvoorbeeld door op te schrijven waartoe een regel dient. De set regels zelf houd je beknopt, maar als je wetten en regels maakt dan schrijf je er een aanhangsel bij waarin je vastlegt welk doel de regel dient. Dat voorkomt dat er regels worden gehandhaafd waar niemand meer van kan vertellen waar ze ooit voor waren ingesteld.'

Is Defensie niet bij uitstek de organisatie die regels verabsoluteert?

Daan: 'Ik denk dat dat in de basis wel meevalt. Defensie heeft een heel helder doel. Wij moeten een uitstraling hebben die een opponent duidelijk maakt dat er niet met ons te sollen valt, want hij krijgt de rekening gepresenteerd. Als een agressor ons aanvalt dan slaan wij heel hard terug. De rekening voor de agressor is hoog. Dat houdt in dat we mensen opleiden die als het moet anderen het leven kunnen ontnemen. We hebben regels nodig om vast te leggen wanneer en hoe dat mag. Tegelijk hebben we in onze dagelijkse bedrijfsvoering te maken met civiele regels waarvan niemand meer precies begrijpt wat de bedoeling is.'

Met als gevolg?

Daan: 'Dat er een ja-maar-divisie ontstaat. Dat begrippen – zoals veiligheid – individueel worden geïnterpreteerd. Veiligheid is een begrip dat talloze definities kent. Een daarvan is 'de dingen doen op een zodanige manier dat er geen mensen en dingen kapotgaan'. Dat niets of niemand schade lijdt, terwijl Defensie juist in staat moet zijn om heel veel schade aan te richten. Aan de opponent, in oorlogssituaties wel te verstaan. De leden van de ja-maar-divisie zeggen in feite 'nee'. Daar heb ik moeite mee als hun 'nee' niet gepaard gaat met een alternatief om het doel wél te bereiken. Ik maak daar tegenwoordig steeds vaker korte metten mee. Mensen die met 'nee' of 'ja maar' aankomen stuur ik weg tot ze ook een oplossing kunnen presenteren.''  

Werkt dat?

Daan: 'Vaak wel. En mensen bij wie het niet werkt ben ik liever kwijt. Natuurlijk hebben we niet die luxe-positie, want personeel is schaars, maar ik kan wel stennis maken en ervoor zorgen dat mijn punt helder is. En het maakt dan niet uit of dat een soldaat betreft of een specialist die op hoge toon komt vertellen dat er iets niet gaat gebeuren.'

Terug naar de veiligheid: waarom mogen militairen onder een huif in de laadbak van een vrachtwagen worden vervoerd?

Daan: 'Dat doen we al jaren niet meer. Na een ernstig ongeval bij gladheid in Noorwegen is daar een einde aan gekomen. Er kantelde een Daf YA 4440, een viertonner, met twee dodelijke slachtoffers tot gevolg. Toen zijn er personeelsmodules gekomen met klapstoelen. Onderin zat een compartiment voor je spullen, er was scheiding van de naastgelegen zetels en allemaal veiligheidsgordels. Dat ding werd al snel Walibi genoemd; je snapt waarom. Maar toen die werd ingevoerd was ik al weg bij defensie.'

Wat ging je doen?

Daan: 'Ik ben in de logistiek terechtgekomen, als manager. In een groot distributiecentrum van een technische groothandel ben ik me met arbo- en veiligheidszaken gaan bezighouden. Dat was hard nodig, want er werd te zwaar getild, het materieel deugde niet en zelfs veiligheidsschoenen werden als optioneel gezien. Ik heb er de motorpallettrucks vervangen, gezorgd dat ze geschikt waren voor twee personen want zware artikelen zoals radiatoren werden rustig door één man versleept. De motorpallettrucks kregen voorzieningen als drukschakelaars onder de treeplank die vereisten dat je erop stond voordat het kon rijden en contacten in het stuur. Je kent de filmpjes van YouTube wel. Met al die uitspattingen heb ik ook te maken gehad, net als met gebrek aan discipline. Mijn uitgangspunt is dat veiligheidsregels uitlegbaar en begrijpelijk moeten zijn, ook voor de uitvoerende medewerker. Ik zie te vaak dat regels een eigen leven gaan leiden en dat er mensen hun bestaansrecht aan gaan ontlenen. Het gaat vaak fout als er een HSE-manager of arbocoördinator komt, want dan laat iedereen de essentie van de veiligheidsregels los en kiept alle verantwoordelijkheid bij die functionaris over de schutting. Als iemand zich gaat specialiseren in het bijhouden van de regels ga ik daar vóór liggen. Ik wil geen zelotenkwekerij. Helaas gebeurt het vaak alsnog als ik mijn hielen licht. In de drie jaar van mijn ‘schrikbewind’ bij dat bedrijf heb ik het tegen kunnen houden. En wat daarna gebeurde was niet meer mijn verantwoordelijkheid.'

En toen werd je adviseur.

Daan: 'Juist. In die tijd ben ik veel organisaties tegengekomen waar het met de veiligheidscultuur helemaal mis was, terwijl ze wel een arbocoördinator hadden aangesteld. Ik vroeg dan steevast of die functionaris de productie stil mocht leggen. 'Nee, natuurlijk niet' was dan het antwoord. Snap je? Als een veiligheidskundigen de autoriteitskaart moet trekken voert hij al een achterhoedegevecht. Hij heeft het pleit al verloren. 'Ja maar de wet zegt' is geen sterke tekst.'

Het staat ver af van het kerndoel van een bedrijf

Daan: 'Als je winst maken, kosten vermijden en zorgen dat de workforce in stand blijft als je doelen ziet wel. Maar je wilt dat als bedrijf ook doen zonder ruzie met de sterke arm. Ik vraag dan: 'goh, hoe kom je toch aan al die regels?' 'Moet van Den Haag' is dan het antwoord. Maar we hebben het met zijn allen zó lang fout gedaan dat er regels uit Den Haag nodig waren. Wat is je doel? Winstmaximalisatie? Waarom zit je dan niet in de drugshandel? 'Nou, nee,' hoor ik dan, 'we moeten wel een beetje binnen de wet blijven'. Dan is dus je doel dus niet alleen winstmaximalisatie, want je blijft ook graag uit de gevangenis. En dat die regels er zijn kun jij op jouw schaal toch niet veranderen. Het helder krijgen van doelen geeft een ander gesprek dan alleen mopperen over regeltjes. Als je de waarom-vraag kunt beantwoorden wordt de hoe vraag een stuk eenvoudiger.'

Zijn productieprocessen niet te ingewikkeld geworden om overal het doel van in het oog te houden?

Daan: 'We zetten een productieproces op om ergens in de wens van de klant te kunnen voorzien. Vervolgens verzinnen we er een heleboel zaken omheen die de zaak complex maken, we gaan het proces bewaken en stellen regels. En dan zetten we er een functionaris op die regels gaat handhaven. Compliance wordt het doel. Mijn stelling is dat je het routineniveau van je mensen zo hoog mogelijk moet maken. Als ze weten wat ze moeten doen en waarom dat op een bepaalde manier zou moeten dan heb je geen opgelegde regeltjes van buitenaf nodig. Je hebt vakmensen aan het werk en er ontstaat ruimte voor innovatie en vernieuwing.'

Wat bedoel je?

Daan: 'Ik bedoel dat processen en handelingen voorspelbaar zijn en toewerken naar een einddoel. Jij moet zorgen dat de faalkans klein blijft en dat mensen de ruimte en de capaciteiten hebben om te bedenken wat ze gaan doen als de computer 'nee' zegt. Met uitgebreide procedures kom je er niet. Een collega zei ooit dat procedures niet deugen als je er een stiptheidsactie mee kunt houden. Herinner je je de acties van ambtenaren? Die wisten tevoren dat als ze zich precies aan de procedures zouden houden het proces vast zou lopen. Probleem is dat er organisaties en hooggeplaatsten zijn die hun handtekening onder dat soort documenten durven zetten. We moeten vaker terug naar de basis. Wat wilden we ook alweer? Hele goede fietsen maken die niet meer kosten dan 400 euro? Dan zorgen we dat onze processen daaraan bijdragen. Als montagemedewerker Jan mot heeft gehad met zijn puberzoon en slecht presteert dan moet het proces dat kunnen opvangen. Jan is ook maar een mens. Je bouwt redundantie in zodat Jan’s collega hem kan helpen.'

Heb je voorbeelden van waar het fout gaat?

Daan: 'Als jonge vaandrig bij Defensie kreeg ik maandelijks een uitdraai van 30 centimeter dik; een lijst waar ik niets mee kon. Ik ben gaan navragen waar die lijst voor bedoeld was en of hij niet weg kon. Het antwoord was dat mijn voorganger dat overzicht wilde. Het afdrukken van die lijst zat hard in de computercode gebakken, dus als die batch werd gedraaid dan móest die lijst ook worden geprint, anders kon het proces niet voort. Het heeft me zes maanden gekost om ervan af te komen.'

Waarom willen we al die rapportages?

Daan: 'Negentig procent van de rapportages is probleemgestuurd. Maar ook als het probleem allang is opgelost blijft de rapportage bestaan. Er worden rapportages gedaan waar mensen weken aan werken waardoor ze niets meer waard zijn als sturend element. Ik heb rapportages gezien waar elke week 'woensdag gehaktdag' op een formulier stond. Weet je wat dat kost?'

Vast meer dan het oplevert.

Daan: 'Inderdaad. Maar het kan nog erger. Bijvoorbeeld in de zorg zijn er mensen bezig met het overtypen van informatie uit het ene computersysteem naar het andere, alleen maar omdat de systemen niet met elkaar praten. Dan staan er twee computers op één bureau. Maak er een interface voor en je hebt een werknemer beschikbaar. Prahalad (Indisch hoogleraar bedrijfsstrategie, red.) zei al dat rationalisatie mensen beschikbaar maakte. Niet werkloos dus, want als je ze wegstuurt heb je ze tot je vijand gemaakt. Die mensen kun je bovendien heel goed gebruiken want ze hebben waardevolle kennis die ze vooral niet bij de concurrent moeten gaan inzetten. Je kunt nieuwe business om ze heen organiseren. Personeel is schaars en waar je vroeger nog kon zeggen 'voor jou tien anderen' is het nu omgekeerd. De werknemer kan kiezen uit andere werkgevers.'

Wat is het gevolg voor de arbeidsveiligheid? 

Daan: 'Die gaat erop vooruit. Zuinig zijn op je mensen loont. Zij hebben waardevolle kennis en je hoeft ze niet opnieuw op te leiden. Zet ze liever in een peer-to-peer-situatie zodat ze van elkaar leren in plaats van ze naar dure externe cursussen te sturen die misschien maar voor tien procent aansluiten bij wat ze werkelijk nodig hebben. Een goede organisatie is een werkgemeenschap die zich heeft verenigd rond gedeelde belangen. En dat je werknemer niet met gillende sirenes naar huis wordt gebracht is niet alleen zijn eigen belang.'