Iedereen ervaart dat we de toenemende complexiteit van onze leef- en werkomgeving niet meer kunnen bijhouden. Onze leersnelheid is ontoereikend. Zeg dat tegen een veiligheidskundige en hij zal het beeld herkennen, zich vervolgens omdraaien en doorgaan met dat waar hij mee bezig was. Op dezelfde manier en binnen dezelfde rigide organisatiestructuur, die niet meer past bij de nieuwe wereld. Het Angelsaksische organisatiemodel, gangbaar bij grote bedrijven en overheden, gaat uit van top-down-beheersbaarheid, meetbaarheid en maakbaarheid. Met zijn regeltjes negeert dat model het vakmanschap, de inspiratie en het vertrouwen. Stokpaard van Cals is het Rijnlands organisatiemodel, dat die zaken juist centraal stelt.
Biografie
Cals (geb. 1960) heeft een lerarenopleiding 'oriëntatie op de natuur' (natuurkunde, scheikunde en biologie, gedoceerd vanuit de beleving) gevolgd, de Brandweeracademie doorlopen, bedrijfskunde gestudeerd en vele verschillende trainingen (chaostaal, marketingcursussen, masterclasses crisismanagement en andere postacademische opleidingen) gevolgd en gegeven. Hij is onder andere actief geweest als plaatsvervangend brandweercommandant en docent. Sinds twintig jaar is hij zelfstandig ondernemer, organisatieadviseur en auteur. In zijn nuchtere en – bijna ondanks alles – positieve beschouwingen geeft hij blijk van een zeldzame vaardigheid in het verwoorden van elementaire inzichten die ook de veiligheidskundige zullen helpen bij de reflectie op - en de zingeving van zijn handelen. Jurriaan Cals is sinds eind 2017 tevens bestuurslid van de Nederlandse Vereniging voor Veiligheidskunde (NVVK). Hij is mede-eigenaar van SHEQ-dienstverlener Coöperatie Artemas (www.artemas.eu).
Jurriaan, waarom houd je je bezig met veiligheidskunde?
Cals: "Omdat de praktijk zich niets aan blijkt te trekken van alle mooie dingen die jij bedacht hebt. Je moet je dus niet alleen voorbereiden op de scenario’s die zich al hebben voorgedaan maar ook op wat er nog kan gaan gebeuren. Dat speelt heel erg in het continuïteitsdenken van bijvoorbeeld de veiligheidsregio’s. Het is heel moeilijk om te bedenken wat er precies gebeurt als bijvoorbeeld de netspanning uitvalt, want alles is onderling genetwerkt. De beste manier om te kunnen bepalen wat er spaak loopt is het te testen. Dat vergt durf. Net als het aanvaarden van de gedachte dat maakbaarheid grenzen kent. De complexiteit en de verwevenheid van alles zal alleen maar toenemen. Arbeidsveiligheid is een gevolg van de wijze waarop je je bedrijf organiseert: gedrag en arbeidsveiligheid zijn geen te isoleren grootheden. Veiligheidskunde kun je dus niet als een afzonderlijke, zelfstandige discipline behandelen. Het geloof in maakbaarheid en de drang om de wereld zo te zien weerspiegelt zich ook in de journalistiek. Vorige week stormde het. Ik hoorde op de radio een bijna boze journalist vragen aan een woordvoerder hoe het toch kon dat er een bepaalde boom in de stad was omgewaaid: 'hebben jullie dat niet gecontroleerd dan?' Die journalist heeft er kennelijk geen vrede mee dat er zaken zijn die zich niet laten beheersen."
Kunnen we onszelf zodanig scholen dat we opgewassen zijn tegen de complexe wereld? Dat we ook onbekende risico’s daadwerkelijk onder controle kunnen houden?
Cals: “Dat kan, maar niet op de manier waarop we nu bezig zijn. Nieuwsgierigheid en leren helpt enorm, maar we organiseren het verkeerd. De wijsheid die er áchter het toepassen zit moet je koesteren; díe moet je meenemen. Wat we in plaats daarvan doen is de wijsheid vergeten en de toepassing instrumentaliseren. Het 'leren van andere organisaties' betekent vaak niet meer dan het overnemen van regeltjes, procedures en zogenaamde 'best practices' zoals bijvoorbeeld Lean, Scrum, Mindfulness, etc. Die worden dan in een andere organisatie 'uitgerold' of 'geïmplementeerd': woorden die passen in het Angelsaksische gedachtegoed."
Als je dat Angelsaksische organisatiemodel wilt uitbannen dan heb je wat te doen.
Cals: "Ik wil het niet uitbannen. Ik wil alleen dat we er bewust voor kiezen als we het toepassen. Bij McDonalds moet je geen Rijnlands gedachtegoed binnen brengen. Die organisatie heeft aandeelhouders en het gaat alleen over het realiseren van aandeelhouderswaarde. Mens en veiligheid moeten dan meetbaar en maakbaar zijn, net als de hamburger. Voor organisaties waar vakmanschap nog wel belangrijk is ben ik wel van plan het Angelsaksisch denken uit te bannen. Heel veel organisaties zijn vergeten waarom ze er eigenlijk zijn. Ze blijven gewoon de dingen doen die ze altijd hebben gedaan, mét alle regels en procedures die ze ooit hebben bedacht. Ik voer veel gesprekken met directeuren en raden van toezicht. Die beseffen dat de wereld de afgelopen 25 jaar sterk is veranderd. Als je die mensen één op één spreekt willen ze meestal wel toegeven dat het niet meer klopt wat ze doen, maar de wedervraag is steevast ‘wat moeten we dan?’ Nou; terug naar je basis. Naar de geest van waaruit je 25 jaar geleden had bedacht dat je iets moest doen. Als je vertaling naar het handelen nog precies hetzelfde is als toen, dan heb je in de tussentijd kennelijk niets geleerd. Dat kán namelijk niet zo zijn. En ik bedoel dat niet als een aanklacht maar als een aanzet tot bewustwording. Je moet je elke dag als je wakker wordt afvragen of je dat wat je gisteren deed, vandaag weer zo wilt gaan doen. Het gaat erom dat morgen anders is dan vandaag."
En dan de nieuwe dag onbevangen tegemoet treden?
Cals: “Besef dat wat gisteren wijsheid was, dat vandaag niet meer hoeft te zijn. Het toepassen van regels die niet meer passen zou eigenlijk tot een aanklacht moeten leiden. Maar we zijn onbewust onbekwaam en ja, dat geldt ook voor veel veiligheidskundigen. Je moet het vertrouwen hebben dat je verstandig genoeg bent om je problemen aan te pakken. Mensen moeten scherp zijn en je mag ze uitdagen om zich fatsoenlijk voor te bereiden op incidenten. Maar als minister Pronk na de vuurwerkramp in Enschede roept "dat zoiets nóóit meer mag gebeuren" staat mijn haar overeind. Omdat dat dan bereikt moet worden met nog meer regeltjes en procedures. Als we erkennen dat we zijn blijven hangen en in onze behoefte aan control op de oude voet doorgaan, dan zijn we al een stuk verder; dan zijn we bewúst onbekwaam. Ook in de offshore denkt men dat de zaken onder controle zijn door de procedures, terwijl dat niets meer te maken heeft met veiligheid. Ik gaf ooit een cursus in de offshore en kreeg daarbij een auditor op bezoek, met een lijstje met 200 woorden. Als ik 80% van die woorden had gebruikt, dan was het goed. De man was zelf nog nooit op een productieplatform geweest. Nog een voorbeeld: mijn collega is net terug van een klus in Australië. Als Safety Manager werd hij geacht ten minste vier procedures per dag te bedenken. Hij mailde ons elke dag om vier trefwoorden, dan haalde hij zijn quotum. Dat alles heeft niets meer met veiligheid te maken. We moeten terug naar vakmanschap en vertrouwen."
Past dat bij de schaalgrootte waarop we bezig zijn?
Cals: "Er is veel te halen door groot te organiseren, maar je mist in een grote organisatie veel dingen die je in een klein bedrijf cadeau krijgt. Als je wilt dat veiligheid er weer toe doet dan moet dat begrip er zijn. Wij zijn in onze adviespraktijk bezig met het organiseren van grote dingen alsof ze klein zijn. De allesoverheersende maakbaarheidsgedachte is funest. Wat bedrijven nu proberen is vakmanschap te meten en te definiëren door een vak op te knippen in competenties, die te definiëren en dan te inventariseren of iemand die competenties heeft. Als alle vinkjes er staan, dan kan is die persoon een vakman. Wat je verliest is zicht op de samenhang der delen. We proberen dingen te meten die niet meetbaar zijn. Alles wat er écht toe doet kun je namelijk geen cijfer geven. Als iemand dat in twijfel trekt dan vraag ik altijd hoe het gaat met hun relatie. Dat is flauw, maar het geeft wel aan waar de schoen wringt. Je zou niet moeten streven naar meetbaarheid, maar naar weetbaarheid. Dat je als manager iets wilt weten, vind ik zeer terecht, maar je moet jezelf dan niet gaan foppen met afvinklijstjes. Het bepalen of iemand een vakman is, moet je overlaten aan een andere vakman. Die kan veel sneller en accurater bepalen of een persoon competent is of niet, en dan ook nog zónder dat er een spreadsheet aan te pas komt."
Toch zijn er bedrijven waar het personeel als een verzameling robots aan het werk is en blijkbaar draait het wél, ook zónder dat mensen weten waarom ze iets op een bepaalde manier doen.
Cals: "Dan hebben die mensen hun eigen denken uitgezet. Een bedrijf als McDonalds streeft slechts naar winstmaximalisatie en dan is dat vanuit het management gezien juist wenselijk. Als je wilt dat mensen wél blijven denken moet je je afvragen waarom ze dat niet meer doen; wat er mis is in je management. De afgelopen decennia hebben de bedrijven vooral nagedacht voor hun werknemers. En werkwijzen vastgesteld, procedures gemaakt en KPI’s gedefinieerd en ze zijn daarop gaan handhaven en sturen. Daarmee geef je aan dat zelf denken niet hoeft. Een werknemer wordt niet gestimuleerd om bij zijn buurman te gaan kijken hoe die werkt. Dat zou namelijk binnen dat denksysteem inefficiënt zijn."
Maar als je als veiligheidskundige controleert of mensen zich aan werkwijzen en procedures houden, dan werk je mee aan dat systeem. Veel veiligheidskundigen zijn ervan overtuigd dat dat bijdraagt aan een veiligere werkvloer.
Cals: "Gelukkig maar, dan zijn ze in elk geval vanuit de juiste intentie bezig."
Always look on the bright side of life?
Cals: "Nee, dat vind ik echt. Je moet een maatschappelijk probleem niet afwentelen op een individu. Maar we zijn intussen wel bezig mensen dommer te maken. Het onderwijs bedenkt bijvoorbeeld methodiekjes die precies voorschrijven wat je op maandag doet en wat je op vrijdag in je verzamelstaatje moet noteren. De leerkracht biedt aan wat de methode voorschrijft en de leerling wordt beoordeeld volgens het lijstje. Zo hoeft niemand meer na te denken. Ik ben ook af en toe gastdocent bij opleidingen P&O. Een studie voor een vak uit de vorige eeuw, want het is een discipline die bij uitstek denkt voor – en dus in plaats van – anderen. Over tien jaar zal die opleiding in de huidige vorm niet meer bestaan. Om nog enig bestaansrecht te hebben, zouden P&O’ers moeten leren hoe ze verbinding moeten maken tussen mensen, maar dat is niet wat de opleiding nu aanbiedt. Nu maakt men regels en procedures in plaat van verbinding. Dit soort weeffouten zitten heel diep in onze maatschappij. Wij zijn gaan geloven dat we moeten doen wat anderen hebben bedacht. Als je je afvraagt waarom mensen zo weinig initiatief nemen dan is het daardoor. Ook de veiligheidskunde moet zich dat aantrekken, wil ze overleven. Als jij een arm breekt en ik zet hem – uiteraard met de beste intenties – in het gips, dan moet je eens zien wat er na zes weken van over is. Je kunt bijna niets meer met die arm. Zo gaat het ook met zelf nadenken en initiatief binnen onze huidige organisatorische structuren."
Wat doe je met die inzichten als je probeert een organisatie veiliger te maken?
Cals: "We hebben de mond vol van de 'veiligheidscultuur'. Ik beweer dat die niet bestaat. Er is een cultuur, en veiligheid is daar een afgeleide van. Veiligheid hangt met veel meer dingen samen dan je misschien tevoren had kunnen bedenken. De cultuur in de organisatie bepaalt in hoge mate het gedrag en dat gedrag is wel of niet veilig. Natuurlijk zijn er simpele zaken die je geïsoleerd kunt beschouwen: als je je vingers tussen een deur steekt dan doet dat zeer als de deur sluit. En hete oppervlakken moet je niet aanraken. In de industrie kun – en moet – je dat soort weetjes overdragen om niet iedereen via vallen en opstaan wijs te laten worden, vooral niet met dingen waar je dood aan gaat. Maar iedereen heeft recht op een brandwond, omdat je daar zo goed van leert. Andere dingen zijn verweven en complex. Die kun je niet uit hun structuur tillen, er iets aan veranderen en ze dan weer terug stoppen."
Als je vakmanschap weer de waarde wilt geven die het ooit had, dan moeten de leidinggevende en de manager het wel herkennen. Als je zelf regelmatig met een haakse slijper werkt, dan zie je het zó of iemand de machine vaardig hanteert.
Cals: "Juist. Dáár gaat het om. Om vakmanschap te beoordelen moet je zelf vakman zijn. Wat er jammerlijk ontbreekt aan competentieprofielen is ervaring. Dingen doen, niet alleen in je opleiding, maar gewoon zelf uitvoeren in de praktijk. Bijvoorbeeld onder toezicht in een meester-gezelverband. In plaats daarvan halen we MBA-managers binnen die geen enkele ervaring hebben in de sector waarin ze gaan ‘managen’ en laten wij auditors zaken beoordelen waar ze geen verstand van hebben. Met een suffe checklist en een spreadsheet."
Waar moeten we heen?
Cals: "Naar het Rijnlands organisatiemodel: met aandacht voor verbinding, vertrouwen en vakmanschap. Command, control, communication en intelligence zijn Angelsaksisch en die staan daar haaks op. Auditors hanteren het tweede model, en daar moeten we hoognodig vanaf. Helaas gaat dat niet vanzelf, vooral niet bij overheden en grote bedrijven. Dat Akzo zich verzette tegen overname omdat de directie instinctief wist wat er zou gaan gebeuren als de aandeelhouders hun zin zouden krijgen vind ik fantastisch. Jammer dat noch Akzo, noch de pers het goed konden uitleggen. Opknippen in – volgens het oude model – beheersbare stukjes en wegstrepen van alles wat niet direct bijdraagt aan het resultaat is het gevolg van dergelijke overnames. Nederland is goed in innovatie. Helaas levert dat in de spreadsheet in Q1 geen direct rendement op en dus moet het worden afgestoten. Op korte termijn maken bedrijven die door hedgefondsen worden overgenomen enorme winst maar de vraag is of het duurzaam is. Complexe bedrijven lijken op levende ecosystemen. Als je ze opsplitst krijg je zoiets moois nooit meer terug, kijk maar naar Philips. En of de veiligheidskundige en zijn heilzame werk gedijen in de nieuwe ‘beheersbare’ monoculturen waag ik te betwijfelen. We hebben dus nog wat te doen, gelukkig."
(MC)
Leestips:
Da’s toch logisch van Sjaak Evers, Jurriaan Cals, Henk van der Steen & Willemijn Brouwer
Het Rijnlandboekje van Jaap Peters en Mathieu Weggeman
Bij welke reorganisatie werk jij van Jaap Peters
Door de bomen het bos zien van Jan Bommerez
Werk in uitvoering van Alieke van Wijk en Henk van der Steen
De cursus ‘omgaan met teleurstellingen’ gaat wederom niet door van Herman Finkers
Jurriaan Cals: “Vroeger kon je plannen, nu moet je improviseren”
